Финансовое прогнозирование

Содержание

Введение 3

1. Характеристика предприятия 5
2. Возможности развития ООО «Лагуна» 10
2.1. Повышение эффективности организационной структуры 10
2.2. Совершенствование финансовой работы в ООО «Лагуна» 12
2.3. Разработка ценовой стратегии предприятия 24
2.4. Развитие маркетинговой деятельности организации 26

Заключение 30
Список литературы 32
Введение

Процесс управления предприятием, в том числе в сфере финансового менеджмента, представляет собой непрерывную разработку управленческих решений и применение их на практике. От эффективности разработки этих решений в значительной степени зависит успех дела. И прежде чем начинать какое-либо дело, необходимо определить цель своих действий. В процессе производства руководителям предприятия очень часто приходится сталкиваться с критическими проблемами, и от того, на сколько оптимально принятое решение, будет зависеть конечный финансовый результат деятельности предприятия.
Потребность в решении возникает только при наличии проблемы, которая в общем виде характеризуется двумя состояниями
·заданным (желаемым) и фактическим (прогнозируемым), и именно прогнозирование будет отправной точкой в процессе принятия управленческого решения. Рассогласование между этими состояниями предопределяет необходимость выработки
·управленческого решения и контроля за его реализацией.
Чтобы прогнозирование было наиболее эффективным, цели должны быть конкретными и измеримыми. То есть для каждой цели должны существовать критерии, которые позволили бы оценить степень достижения цели. Без этих критериев не возможна реализация одной из основных функций управления
·контроля. Исходя из этого можно сделать вывод, что цель, степень достижения которой можно количественно измерить, будет всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно (вербально).
Прогнозирование
·это своего рода умение предвидеть, анализ ситуации и ожидаемого хода её и изменения в будущем. Так как каждое решение
·это проекция в будущее, а будущее
·содержит элемент неопределенности, то важно правильно определить правильно определить степень рисков, с которыми сопряжена реализация принятых решений. Просчет рисков также является неотъемлемой частью прогнозирования, как системы оценки возможных потерь и выигрышей при принятии данного решения.
Нужно отметить, что выработка решения есть процесс осознания целей и средств и мысленного обсуждения и совершения действия, предшествующего фактическому выполнению этого действия. Волевой фактор является одним из факторов, направляющих процесс выработки и принятия решения. Поскольку решение может быть различным, назначение волевого фактора состоит именно в выборе одного определенного варианта решения.
В представленной курсовой работе будут рассмотрены возможные мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия и представлен прогноз его развития.

1. Характеристика предприятия

Анализируемое Общество с Ограниченной Ответственностью «ЛАГУНА» было создано в 2000 году с целью организации деятельности по изданию и распространению периодической печатной продукции.
В настоящее время 000 «ЛАГУНА» является учредителем и издателем газеты «КЛАКСОН», зарегистрированной как средство массовой информации Министерством Российской Федерации по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций за
· 77-3874 от 30.06.00г.
Бухгалтерский учет на предприятии ведется в соответствии с «Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации», утвержденным Приказом Минфина РФ за
· 34н от 29 июля 1998 года. Применяется автоматизированный учет.
Основной деятельностью общества за анализируемый период является редакционно-издательская деятельность, а именно периодический выпуск газеты «КЛАКСОН».
Среднесписочная численность работников составляет 40 человек.
Учредителем общества является физическое лицо.
В связи с вышеизложенным и на основании:
– пункта 1.1.6. и пункта 5.2. инструкции ГНС РФ
· 37 от 10.08.95г. «О порядке исчисления и уплаты в бюджет налога на прибыль предприятий и организаций» 000 «ЛАГУНА» подходит под определение субъекта малого предпринимательства и освобождается от уплаты авансовых взносов по налогу на прибыль;
– пункта 30 Инструкции ГНС РФ
· 39 от 11.10.95г. «О порядке исчисления и уплаты НДС» 000 «ЛАГУНА» уплачивает НДС и предоставляет расчет по НДС в ГНИ один раз в квартал. За анализируемый период общество не имеет объекта налогообложения по следующим видам налогов и сборов:
– налога на реализацию ГСМ;
– налога на отдельные виды транспортных средств;
– налога на доходы;
– налога за пользование водными объектами;
– плата за землю;
– плата за загрязнение окружающей среды;
– плата за недра;
– отчисления на оплату за загрязнение окружающей среды;
– сбор за использование наименования «Россия»;
– налога на доходы удерживаемого у источника выплаты;
– налога на игорный бизнес;
– налога на доходы от государственных ценных бумаг.
Выручка от реализации продукции, работ и услуг составила на начало анализируемого периода – 55274 тыс.руб., а к концу анализируемого периода увеличилась и составила – 113983 тыс.руб.
Себестоимость проданной продукции и услуг увеличилась с 38841 тыс.руб. до 70983 тыс.руб.
Общество завершило анализируемый финансовый год с балансовой прибылью 39088 тыс.руб. Налог на прибыль составил 9785 тыс.руб.. Решением совета участников общества часть чистой прибыли в сумме 6139 тыс.руб направлена на выплату дивидендов участникам общества (см. Приложение 2).
За анализируемый отчетный период общество приобретало основные средства, и к концу года их стоимость составила 8091 тыс.руб.. На начало года стоимость основных средств составляла 4446 тыс.руб.
За период с 1 января по 31 декабря 2001 года общество увеличило свои активы на 21640 и к концу года активы составляют 32445 тыс.руб (см. Приложение 1).
Дебиторская и кредиторская задолженность общества носит текущий характер. Расчеты с бюджетом по налогам и сборам проводятся в установленном порядке и носят текущий характер.
Организационная структура 000 ” ЛАГУНА ” является линейно-функциональной (смешанной). Все функциональные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Линейный руководитель устанавливает масштаб задач, исполнителей и сроки их исполнения. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления (функциональные подразделения). Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.
Схема взаимодействия между структурными подразделениями общества представлена на рис. 1:
Word.Picture.8

Рис. 1. Схема организационной структуры ООО «ЛАГУНА»

Высшее руководство 000 «ЛАГУНА» осуществляется Советом директоров, в который входят учредители фирмы (учредители являются работниками предприятия). В функции Совета директоров входят: выработка генеральной стратегии и развития деятельности фирмы.
Непосредственно Совету директоров подчиняется руководитель предприятия (генеральный директор). При назначении руководителя на должность с ним заключается контракт, в котором определяются права, обязанности и ответственность руководителя, условия его материального обеспечения и возможного освобождения от должности с учетом определенных гарантий.
Главной задачей генерального директора является общее руководство предприятием, используя экономические и административные методы руководства. Правильно организовать и следить за выполнением планов хозяйственно-финансовой деятельности общества. Кроме того, в функции генерального директора входят: представительство фирмы во всех учреждениях и организациях; распоряжение имуществом предприятия, в том числе и денежными средствами; совершение от имени общества различных сделок и других юридических актов; заключение договоров с поставщиками и заказчиками продукции; обеспечение выполнения предприятием заказов, согласно установленным количественным и качественным показателям, обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками; издание приказов по предприятию; в соответствии с трудовым законодательством прием и увольнение работников, применение мер поощрения и наложение взысканий на работников предприятия.
Секретариат состоит из одного человека, который занимается делопроизводством общества.
Бухгалтерия предприятия состоит из двух человек: главного бухгалтера и бухгалтера. Главный бухгалтер: осуществляет контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; устанавливает результаты финансового состояния предприятия; составляет финансовую отчетность и предоставляет ее для проверки соответствующим службам. Бухгалтер осуществляет: учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами; сбор статистических данных и ведение статистического учета.
Маркетинговый отдел состоит из двух человек. Отдел занимается изучением конъюнктуры рынка, определением цен на продукцию, организацией сбыта продукции, рекламной деятельностью, анализирует деятельность конкурентов, принимает участие в формировании портфеля заказов.
Коммерческий директор заключает договора, согласуя их с заказчиками, а затем визирует их. Затем договора отправляются на подпись директору. Кроме того, в его функции входит финансовое планирование и контроль за финансами, разработка и реализация финансовой политики предприятия. Т.е. на основании анализа финансового состояния, коммерческий директор определяет как распределить ресурсы фирмы, куда выгоднее вложить свои финансовые средства, определяет наиболее рентабельные виды продукции в общем объеме реализуемой продукции, определяет объемы поставок продукции.
Вспомогательные службы включают в себя отделы материально-технического снабжения и транспортный отделы.
Отдел материально-технического снабжения состоит из одного человека. В его функции входит обеспечение 000 всеми необходимыми средствами для осуществления деятельности предприятия. Т.е. он осуществляет контроль за техническим состоянием предметов, оборудования, компьютерами и т.п., и приобретением необходимых материалов, запчастей для автотранспорта и т. д.
Транспортный отдел состоит из двух человек: шофер и экспедитор. В его функцию: входит транспортировка товара к местам назначения; заполнение документации при получении и отправлении продукции со склада, и в местах назначения; обеспечение правильной эксплуатации автотранспорта и его безопасной работы.
Склад предназначен для приема, хранения и отпуска продукции. В функции товароведа входит контроль за движением товаров на складе.
Торговые точки предприятия представлены тремя магазинами. В обязанности продавцов входит продажа товаров 000 ” ЛАГУНА “, составление товарных и кассовых отчетов ежемесячно, проведение инвентаризации.
Одним из показателей оценки эффективности организационной структуры является интегрированный показатель эффективности организационной структуры (Кэ.ф.у.):
Equation.3 , где
Зу – затраты на управление, приходящиеся на одного работника аппарата управления;
Куп – удельный вес численности управленческих работников в общей численности;
Фв – фондовооруженность (стоимость основных средств, приходящихся на одного работника);
Фо – фондоотдача (объем реализованной продукции, приходящийся на единицу основных фондов).

2. Возможности развития ООО «Лагуна»

2.1. Повышение эффективности организационной структуры

Чтобы еще повысить эффективность организационной структуры, предлагаю:
1) сократить маркетинговый отдел на 1 человека и перевести его на должность экспедитора. Экспедитор будет курировать закупки сырья и материалов и контролировать рациональность закупочной деятельности ;
2) для улучшения маркетинговых исследований и сбыта продукции, объединить маркетинговый и коммерческий отделы и создать 1 отдел маркетинга и сбыта. Это позволит рационализировать затраты предприятия на маркетинг и упростить оргструктуру предприятия. Нужно поставить во главе отдела коммерческого директора. Это приведет к уменьшению затрат и увеличению эффективности управления. Функции отдела маркетинга и сбыта будут заключаться в: изучении рынка сбыта продукции; установлении цены на продукцию, рекламе продукции; заключении договоров с поставщиками и заказчиками продукции; финансовом планировании и контроле.
В связи с сокращением аппарата управления еще на одного человека, при тех же затратах на 1 управленческого работника и фондоотдаче, эффективность организационной структуры повысится еще на 1,1 % и составит 94,3 %:

Equation.3

В связи с ускорением оборачиваемости капитала эффективность
· рентабельность собственного капитала повысится на 2,1% и составит 37,8 %
Рск = 1
· 14 /37 = 0.378
Проведенный анализ финансового состояния 000 «ЛАГУНА» показал, что предприятие является платежеспособным. Обладает финансовой устойчивостью и стабильностью развития.
Для дальнейшего укрепления достигнутых позиций и увеличения эффективности использования финансовых ресурсов можно предложить ряд мероприятий.
Одним из направлений совершенствования финансовой работы на предприятии является пересмотр организационной структуры управления.
В целях усиления контроля за состоянием финансовых ресурсов я предлагаю выделить в отдельный отдел – службу финансового контроля, функциями которой будут являться:
1. периодический анализ финансового состояния предприятия
2. аудиторские проверки бухгалтерской (финансовой) отчетности
3. анализ финансового состояния как существующих, так и предполагаемых контрагентов по данным их публичной бухгалтерской (финансовой) отчетности
4. организация контроля за дебиторской и кредиторской задолженностью
5. контроль за распределением и использованием прибыли. В целях повышения эффективности производства я предлагаю выделить – маркетинговую службу, функциями которой будут являться:
1. анализ затрат на производство газеты и поиск путей их снижения
2. составление плана реализации продукции и сопоставление его с фактической выручкой
3. маркетинговые исследования рынка сбыта.
2.2. Совершенствование финансовой работы в ООО «Лагуна»

В рамках периодического анализа финансового состояния предприятия осуществляется оценка:
– активов предприятия и источников их финансирования величины и состава ресурсов, необходимых для поддержания достигнутого экономического потенциала предприятия и расширения его деятельности
– источников дополнительного финансирования
– системы контроля за состоянием и эффективностью использования финансовых ресурсов.
Таким образом, периодический анализ финансового состояния предприятия даст возможность выявлять наиболее важные аспекты и наиболее слабые позиции в финансовом состоянии предприятия.
На основе данных анализа руководство 000 «ЛАГУНА» сможет принимать решения, по каким направлениям надо вести финансовую работу на предприятии. Как улучшить финансовое состояние и обеспечить его стабильность.
По требования руководства служба контроля может проводить внутренние аудиторские проверки бухгалтерской (финансовой) отчетности. Они должны проводиться непрерывно.
Это, во-первых, позволит руководству предприятия активно и своевременно воздействовать на ход коммерческих и финансовых операций, вовремя устранять недостатки в работе.
А во-вторых, иметь собственную службу внутреннего аудита намного дешевле, чем нанимать аудиторов со стороны.