Формирование службы маркетинга на предприятии

Оглавление

Введение 3

ГЛАВА 1. Сущность и значение отдела маркетинга на предприятии 5
1.1. Типовые подходы к организации отдела маркетинга в структуре компании и ее маркетинговой деятельности 5
1.2. Координирующая роль отдела маркетинга в структуре компании и ее маркетинговой деятельности 17

ГЛАВА 2. Организация отдела маркетинга в ООО “Амега” 20
2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия 20
2.2. Этапы построения системы маркетинга на предприятии и роль отдела маркетинга в ней 37
2.3. Функциональная характеристика отдела маркетинга 49

Глава 3. Эффект от внедрения предлагаемого варианта системы
маркетинга 58

Заключение 67
Библиография 70Введение

Несмотря на сложное положение, сложившееся в экономике России, возможности эффективного функционирования национальных торговых предприятий не исчерпаны. Одним из важнейших резервов для реализации этих возможностей является способность предприятий сформировать и осуществить новую стратегию действий, в наибольшей мере соответствующую складывающимся экономическим и политическим условиям. Реализуемая на предприятии стратегия действий формируется его руководством, а ее успех в первую очередь определяется способностью руководства найти и осуществить наиболее эффективные способы и методы организации сбытовой деятельности.
Необходимость кардинальных изменений управления сбытом продукции на российских предприятиях, отказа от административных и перехода к экономическим методам управления настоятельно диктуется требованиями формирующейся рыночной экономики, общепризнанна и сомнения не вызывает. Вопрос состоит в том, как эти преобразования провести наилучшим образом.
В настоящее время, по всеобщему признанию, наиболее эффективным инструментом организации сбытовой деятельности торговых предприятий является маркетинг, который открывает перед предприятием возможности получения прибыли, прежде всего, за счет расширения объема продаж на основе детального знания рынка, конкурентов, потребителей и пользующейся наибольшим спросом продукции. Место маркетинга как основного инструмента формирования рыночной деятельности предприятия общепризнанно, а его эффективность подтверждена опытом развитых капиталистических стран.
Маркетинг затрагивает жизнь каждого из нас. Это процесс, в ходе которого разрабатываются и предоставляются в распоряжение людей товары и услуги, обеспечивающие определенный уровень жизни. Маркетинг в условиях современной научно-технической революции стал не только необходимым, объективно закономерным, но и актуальным. Научно-технический прогресс, порождая новые потребности, одновременно создает и научно-техническую базу, математический аппарат анализа и прогноза для осуществления многовариантных расчетов и выбора оптимального варианта. Таким образом, можно говорить о необходимости скорейшего освоения предприятиями передовых технологий маркетинга, без которых сегодня невозможна интеграция в мировую экономику.
Подытоживая сказанное, можно с достаточным основанием утверждать актуальность выбранной темы дипломной работы, целью которой является поиск путей адаптации маркетинга к российским условиям и организации на основе маркетинга управления торгово-сбытовой деятельностью предприятия, разработка организационной структуры отдела маркетинга в наибольшей степени соответствующей новой концепции маркетинга, структуре и особенностям предприятия.
Для достижения этой цели в дипломной работе поставлены следующие задачи:
во-первых, исследовать сущность и значение отдела маркетинга в условиях рыночной экономики;
во-вторых, провести организационно-экономический анализ деятельности конкретного предприятия (ООО «Амега»);
в-третьих, разработать пути организации отдела маркетинга на предприятии и дать оценку ее эффективности.

ГЛАВА 1. Сущность и значение отдела маркетинга на предприятии
Типовые подходы к организации отдела маркетинга в структуре компании и ее маркетинговой деятельности

Сегодня известно бесчисленное множество организационных форм отделов маркетинга: по выполняемым функциям, географическим регионам, товарам, маркам и/или рынкам потребителей.
Функциональная организация
Это самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии. Специалисты-маркетологи, отвечающие за выполнение определенных функций, подчиняются вице-президенту компании по маркетингу, координирующему их действия. На рис. 1 показаны пять таких специалистов.

Рис. 1. Функциональная организация
К числу прочих обычно относят менеджера по обслуживанию покупателей, ответственного за маркетинговое планирование и менеджера по маркетинговой логистике.
Создание рабочих отношений в отделе маркетинга, не говоря уже о связях с другими отделами,
· достаточно сложная задача. Ф. Кеспедес предлагает компаниям работать над улучшением взаимодействия между продавцами, службами покупательского сервиса и группами по управлению продуктами, так как все они оказывают значительное влияние на уровень обслуживания клиентов.
Основное преимущество функциональной организации маркетинга
· простота управления. Однако при увеличении номенклатуры товаров и услуг эффективность данной модели снижается: во-первых, планирование конкретных товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно, так как никто ни за что конкретно не отвечает (продукты, которые кому-либо не нравятся, отвергаются); во-вторых, между всеми функциональными службами разворачивается борьба за бюджет и статус (вице-президенту по маркетингу приходится постоянно сталкиваться с противоречащими друг другу требованиями конкурирующих функциональных специалистов).
Географическая организация
Компании, работающие на внутреннем рынке страны, формируют свои торговые (а иногда и иные, включая маркетинговые) отделения в форме, удобной для организации деятельности на множестве региональных и зональных рынков. Менеджер по продажам в общенациональном масштабе может руководить четырьмя региональными торговыми менеджерами, у каждого из которых в свою очередь по шесть зональных менеджеров. В подчинении менеджеров по торговле в определенной зоне восемь районных менеджеров, а у тех
· по десять торговых представителей или продавцов. Широкое движение в сторону регионов и локализации обусловлено несколькими факторами.

· Массовый рынок большинства продуктов постепенно делится на множество мини-рынков
· выделяются такие группы потребителей, как пожилые горожане, вегетарианцы, одинокие матери и т. д. Маркетологам сложно создать единый продукт или программу для всех этих разнообразных групп.

· Развитие технологий маркетинговых исследований. Например, данные, поступающие из магазинов в электронной форме, позволяют контролировать продажи продукта в различных магазинах и точно выявлять места с новыми возможностями или, наоборот, проблемами.

· Усиление влияния розничных торговцев. Сканеры обеспечивают горы маркетинговой информации, а обладание ею усиливает власть торговли над производителями. Розничные торговцы без особого энтузиазма относятся к общенациональным маркетинговым кампаниям, направленным на массового потребителя. Они всегда отдают предпочтение локальным программам, привязанным к их собственным мероприятиям продвижения и направленным на местное население. Для того чтобы ублажить розничных торговцев и получить желанное место на полках магазинов, производители должны выделять на местное продвижение (в каждом отдельном магазине) все больше средств.
Компания Campbell
·s создала немало интересных региональных марок. Острые бобы Ranchero она продает на юго-западе США, суп Creole
· на юге, суп из красных бобов
· в местах проживания латиноамериканцов. Для жителей северо-запада, обожающих маринованные огурцы, компания предложила соответствующий продукт под названием Zesty. Эти и другие марки, нацеленные на вкусы населения определенных регионов, вносят существенный вклад в общую прибыль Campbell
·s. В дополнение к этому компания разделила свой рынок сбыта на 22 района, для каждого из которых создается конкретная маркетинговая программа. На поддержку местного маркетинга компания выделяет 15-20 % маркетингового бюджета.
В каждом районе торговые менеджеры и работники СатрЬе11’8 создают свою рекламу и разрабатывают специфические формы стимулирования в соответствии с местными условиями и потребностями. Они сами выбирают средства рекламы, наиболее подходящие для использования в этих районах. Представители фирмы тесно сотрудничают с розничными торговцами в оформлении витрин, предложении всевозможных купонов, специальных цен и проведении прочих мероприятий по стимулированию сбыта.
Регионализация может сопровождаться ветвлением, когда региональные или местные отделения компании получают большую самостоятельность и работают, например, по системе франчайзинга. Не так давно компания IВМ предложила руководителям своих отделений считать их работу «собственным бизнесом». Так что региональные представительства напоминают центры по сбору прибыли, их руководители имеют высокую степень свободы в отношении стратегии и действенные стимулы к активной работе.
Организация по товарам и/или маркам
Компании, производящие различные продукты и имеющие много торговых марок, часто организованы на основе управления отдельными товарами или марками. Такая организация не заменяет собой функциональную, а служит дополнительным уровнем управления. Во главе стоит руководитель, в подчинении у которого находятся менеджеры товарной категории, в свою очередь, руководящие менеджерами конкретных товаров и марок. Организацию по товарам и маркам имеет смысл вводить в случае, когда компания выпускает разнообразную продукцию или когда функциональная организация не позволяет контролировать ее разработку и продвижение.
Задача менеджера по продукту состоит в разработке маркетинговых планов, их исполнении, отслеживании результатов и принятии по необходимости корректирующих действий. Обязанности такого менеджера включают в себя:

· Создание долгосрочной конкурентоспособной стратегии развития продукта.

· Разработка годового плана маркетинга и прогнозирование объемов сбыта.

· Работа с рекламными и торговыми агентствами по созданию образцов, программ и проведению рекламных кампаний.

· Стимулирование поддержки продукта среди торговых работников и дистрибьюторов.

· Постоянный сбор сведений о показателях продукта, отношении к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях.

· Участие в программах улучшения продукта, направленных на удовлетворение изменяющихся потребностей.
Организация по товарам имеет несколько преимуществ. Прежде всего каждый менеджер получает возможность сконцентрировать усилия на разработке эффективного маркетинга-микс для своего продукта. Далее он быстрее, в сравнении с группой функциональных специалистов, реагирует на рыночные проблемы. Наконец, управление отдельным продуктом
· это отличная база для обучения молодых руководителей, потому что в нем как на ладони представлены практически все огрехи организационной деятельности компании.
Однако организация по товарам имеет и свои недостатки.

· Она провоцирует новые конфликты и непонимание. Обычно менеджеры по товарам не получают достаточных полномочий, позволяющих эффективно исполнять обязанности, поэтому им приходится постоянно обращаться за поддержкой отделов рекламы, продаж, производства и др. Высший менеджмент компании называет их мини-президентами», но обращается, как с координаторами низшего уровня. Менеджеры завалены горами бумаги по ведению своего «хозяйства». Чтобы что-то сделать, им приходится уговаривать своих подчиненных (а не приказывать им).

· Такие менеджеры становятся настоящими экспертами по своим продуктам, но редко
· по каким-либо функциям, не решаются выйти за пределы своей узкой специализации, что негативно сказывается на результатах деятельности компании, особенно в случаях, когда судьба товара в значительной степени зависит от какой-то конкретной сферы деятельности, например рекламы.

· Организация по товарам часто обходится дороже, чем изначально предполагалось. Первоначально для управления каждым основным продуктом назначается один человек, но через некоторое время появляются менеджеры по управлению самыми незначительными товарами. Каждый такой менеджер, как правило, перегруженный работой, предлагает ввести должность заместителя (в ведении которого будут находится отдельные марки) и получает его. Через некоторое время они оба оказываются загруженными до предела и просят выделить им дополнительного менеджера по маркам. Чем больше людей, тем выше расходы на оплату труда. В то же время в компании увеличивается число специалистов по созданию образцов, упаковке, средствам массовой информации, стимулированию сбыта, исследованию рынка, обработке статистических данных и т. д. Компания сама обременяет себя дорогостоящей структурой из менеджеров по продуктам и функциональных специалистов.

· Менеджеры по торговым маркам не долго занимаются одной маркой. Они либо переходят спустя несколько лет к другому продукту или марке, либо уходят в другуюкомпанию, либо вообще отходят от управления продуктами. Такая краткосрочная занятость одной маркой ведет к ограничению горизонта маркетингового планированию и оказывает разрушительное воздействие на долгосрочный потенциал марки.

· Дробление рынков сбыта приводит к возникновению проблем в разработке общенациональной стратегии компании. Менеджерам по маркам приходится работать в угоду региональным торговым группам, они все больше полагаются на местный торговый персонал и локальное продвижение.
В прогрессивных маркетинговых организациях на смену менеджерам по продуктам приходят команды. Различают три типа таких «командных» структур.

· Вертикальная команда состоит из менеджера, его помощника и ассистента. Менеджер по продукту является лидером команды и работает в основном с другими ее членами, обеспечивая согласованность их действий, опираясь на своего помощника, помимо основных обязанностей выполняющего бумажную работу. Ассистент работает с основной массой документов и производит базовый анализ.

· Треугольная команда состоит из менеджера и двух ассистентов-специалистов. Один из них занимается, скажем, маркетинговыми исследованиями, а второй
· коммуникациями.

· Горизонтальная команда: в ее состав входят менеджер и несколько специалистов, выполняющих маркетинговые и иные функции (представители отделов сбыта, маркетинга, исследований и разработок, маркетинговых исследований и бухгалтерии и др.).
Другой способ повышения эффективности управления марками
· ликвидация должностей менеджеров по второстепенным продуктам, и переназначение «бесхозных товаров» оставшимся менеджерам, что особенно легко выполнимо, если две или более марки направлены на удовлетворение схожих потребностей. Некоторые руководители выбирают другой путь
· организуется управление по категориям, когда компания фокусируется на отдельных товарных категориях, рассматривая через них судьбы конкретных марок.
Например, компания Р&G обнаружила, что между марками одних и тех же категорий существует острая внутренняя конкуренция: Puritan и Crisco боролись за увеличение бюджета, а порошок Cheer начал копировать Tide, ослабляя его позиционирование. Решением P&G менеджеры по маркам подчиняются новым структурам менеджеров по товарным категориям, которые разрешают конфликты, защищают рыночные позиции продуктов, распределяют бюджеты и создают новые марки в своих категориях. Управление по категориям в некотором роде является ответом на реорганизацию супермаркетов, которая, как известно, происходит именно в том же направлении.
Организация по рынкам
Многие компании продают свои товары на самых разных рынках. Например, компания Сапога предлагает телефаксы индивидуальным потребителям, компаниям и правительственным организациям. U.S. Steel продает сталь предприятиям железнодорожной, строительной отраслей и коммунальным службам. Если компания имеет возможность разделить своих покупателей на несколько групп, руководствуясь их предпочтениями и поведением, имеет смысл придерживаться организационной структуры, ориентированной на рынки. В этом случае менеджер по рынку руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрасли). По мере надобности менеджеры по рынкам выполняют и функциональные обязанности. Те из них, кто занимается наиболее важными рынками имеют в подчинении нескольких функциональных специалистов.
Роль маркетинговой организации по рынкам была в центре внимания нескольких научных исследований. Дж. Нарвер и С. Слейтер предложили показатель рыночной ориентации и измерили ее влияние на прибыль. Используя выборку из 140 фирм, занимающихся как товарами, так и услугами, они обнаружили, что организация по рынкам оказывает значительный положительный эффект и на тех, и на других.
Организация по товарам/рынкам
Перед компаниями, производящими широкий круг продуктов и продающими их на большом количестве рынков, стоит дилемма. Они могут создать организацию по товарам, что потребует от менеджеров знакомства с очень разными по сути рынками. С другой стороны, они имеют возможность ориентироваться на сами рынки, но менеджеры должны будут изучать совершенно разные товары. Третий путь
· объединение менеджеров по продуктам и менеджеров по рынкам в матричной организации.
Пионером в создании матричной структуры была компания Du Pont. В ее отделе по текстильным волокнам работают несколько менеджеров (каждый над своим продуктом). Одни из них занимаются вискозой, другие
· ацетатными тканями, третьи
· нейлоном, четвертые
· лавсаном. Кроме менеджеров по продуктам в этом же отделе работают менеджеры по рынкам, занимающиеся отдельно мужской, отдельно женской одеждой, а также товарами для дома и продукцией промышленного назначения. Менеджеры по продуктам планируют сбыт и прибыль по своим тканям. Их задача
· расширить область применения тех или других волокон. Менеджеры по рынкам более заинтересованы в удовлетворении потребностей, существующих на отдельных рынках, а не в продвижении конкретных тканей. Их маркетинговые планы основываются на данных менеджеров по товарам о запланированных ценах на каждый тип волокна и его возможностях. Прогнозы сбыта и тех, и других менеджеров и составляют основу для принятия окончательных решений. Такие компании, как Du Pont, могут сделать еще один шаг вперед и относиться к менеджерам по рынкам как к главным маркетологам, а к менеджерам по продуктам
· как к поставщикам. Например, менеджер по рынку мужской одежды закупает ткань либо у той же Du Pont, либо, если его цена слишком высока, у внешних поставщиков, что несомненно приведет к повышению эффективности работы менеджеров по товарам. Если менеджеру по товарам не удается добиться конкурентоспособной цены, следует вопрос: а стоит ли компании продолжать производить данное волокно?
Казалось бы, матричная организация
· идеальный вариант для компаний с большим числом товаров и рынков. Загвоздка состоит в том, что эта система обходится очень дорого и вызывает массу конфликтов. Содержание «армии» всех этих менеджеров обходится не дешево. Непонятно, кто из них руководитель, а кто
· подчиненный и компания должна ответить на следующие вопросы:

· Как организовывать торговый персонал? Нужны ли свои торговые работники для нейлона, лавсана и всех остальных тканей? Или отдел сбыта следует организовать по мужской, женской одежде и другим рынкам? Или специализация не нужна вообще? (С точки зрения маркетинга торговый персонал следует организовывать по рынкам, а не продуктам).

· Кто должен устанавливать цены для конкретных товарных рынков? Должен ли менеджер по нейлону принимать окончательное решение о ценах на нейлон на всех рынках? Что будет, если менеджер по рынку мужской одежды почувствует, что без специальных цен этот товар здесь не выживет (обычно лучше, если менеджеры по товарам имеют решающее слово в ценообразовании).
К началу 1980-х гг. некоторые компании уже успели отказаться от матричной организации. Однако в последнее время интерес к ней повысился и в настоящее время матричная организация существует в виде «бизнес-команд», состоящих из специалистов, подчиняющихся лидеру. Разница в том, что сегодня компании обеспечивают среду, в которой такая матрица имеет возможность выжить,
· делается упор на простых и немногочисленных структурах, занятых своими бизнес-процессами.
Корпоративная организация по подразделениям
По мере роста компаний с большим числом товаров/целевых рынков, они преобразуют основные товарно-рыночные группы в отдельные подразделения. Подразделения открывают собственные отделы и отдела. Возникает вопрос: какую часть маркетинга должны выполнять сами корпорации, а какую
· подразделения?
Корпоративный маркетинг строится по одной из следующих моделей.

· Без корпоративного маркетинга. В некоторых компаниях маркетинг на общекорпоративном уровне отсутствует, так как считается, что он неэффективен. В каждом подразделении есть свой отдел маркетинга.

· Умеренный корпоративный маркетинг. Некоторые компании имеют небольшой штат маркетологов «высшего уровня», выполняющих небольшое количество функций. В основном они заключаются в (1) помощи высшему руководству в общей оценке возможностей; (2) консультациях подразделений; (3) помощи подразделениям, в которых отделы маркетинга отсутствуют или неэффективны; (4) донесении маркетинговых концепций до остальных подразделений компании.

· Сильный корпоративный маркетинг. В некоторых фирмах персонал отдела маркетинга в дополнение к изложенным выше функциям проводит различную работу для подразделений. Корпоративные маркетологи. оказывают помощь в рекламе (например, централизованные закупки средств рекламы, реклама в организациях, оценка рекламы подразделений с точки корпоративного имиджа, контроль за исполнением бюджета), стимулировании сбыта (проводят мероприятия по стимулированию в масштабе корпорации, централизованно закупают необходимые материалы), исследовании рынков (проведение анализа с использованием математико-статистических методов, анализ по подразделениям), управлении продажами (рекомендации по торговой политике, построение единых систем отчетности, управление работниками, связанными с одними и теми же клиентами) и предоставляют прочие услуги (помощь в маркетинговом планировании, найме и обучении маркетологов).
Отдают ли компании предпочтение какой-либо из этих моделей? Нет. Некоторые из них недавно организовали у себя отдел корпоративного маркетинга, другие расширяют его, третьи, наоборот, сокращают его функции, а некоторые и вовсе отказались от него.
Значение корпоративного маркетинга изменяется с развитием самой компании. В большинстве из них поначалу маркетинг в подразделениях не развит, а потому основную роль играет маркетинг корпоративного уровня, выполняющий поддерживающую функцию. Некоторые корпоративные маркетологи могут быть переведены в подразделения, чтобы возглавить местные отделы маркетинга. Но подразделения растут и укрепляются, и вскоре необходимость в корпоративном маркетинге уменьшается. В некоторых компаниях решают, что он сослужил свою службу, и закрывают соответствующий отдел.
Координирующая роль отдела маркетинга в структуре компании и ее маркетинговой деятельности
Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием, представлена на рис. 2. Эта схема не является оргструкгурой управления, в ней не представлены конкретные структурные звенья предприятия, а указаны только важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руководитель маркетинговых служб выполняет опосредствующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции
· с другой. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая в первую очередь внимание на деятельность конкурентов. Задача отдела маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия.