Кадровая политика

Содержание

Введение 3

Глава 1. Особенности управления персоналом на предприятии 8
Понятие, сущность, структура предприятия. Проблемы организации 8
Система управления персоналом на предприятии 18
Организационная структура как основной элемент системы управления персоналом 23
Кадровая политика как организационная структура 28

Глава 2. Особенности организационной структуры системы управления персоналом на частном предприятии 35
2.1. Организационная структура кадровой политики 35
2.2. Разработка кадровой политики 40
2.3. Процесс разработки кадровой политики на предприятии 56

Глава 3. Совершенствование организационной структуры системы
управления 59
3.1. Концепция кадровой политики ООО «Форсман – Центр» 59
3.2. Разработка методики по подбору и приему на работу 63
3.3. Аттестация персонала 68
3.4. Изменение стиля, методов управления и роли лидерства на
предприятии 70

Заключение 74
Список литературы 77
Приложения

Введение

Менеджмент в общем, виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.
Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
До последнего времени само понятие “управление персоналом” в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Для оптимизации кадрового менеджмента предприятия необходимо создать концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности вуза по работе с персоналом:
создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;
разработка экономических стимулов и социальных гарантий;
защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива;
исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.
Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование методологических и практических аспектов кадровой политики, а также стиля и методов управления кадрами на конкретном предприятии является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения в данной дипломной работе.
Целью представленной работы является исследование процесса разработки кадровой политики предприятия.
Исходя из цели работы, в ней будут решены следующие задачи:
рассмотрены методологические аспекты разработки кадровой политики предприятия;
изучены возможные варианты организационной структура осуществления кадровой политики;
проведен анализ организации кадровой работы на предприятии ООО «Форсман – Цент»
разработана концепция кадровой политики в ООО «Форсман – Центр» .
Менеджмент в общем, виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.
Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
До последнего времени само понятие “управление персоналом” в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Для оптимизации кадрового менеджмента предприятия необходимо создать концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности вуза по работе с персоналом:
создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;
разработка экономических стимулов и социальных гарантий;
защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива;
исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.
Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование методологических и практических аспектов кадровой политики, а также стиля и методов управления кадрами на конкретном предприятии является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения в данной дипломной работе.
Целью представленной работы является исследование процесса разработки кадровой политики предприятия.
Исходя из цели работы, в ней будут решены следующие задачи:
рассмотрены методологические аспекты разработки кадровой политики предприятия;
изучены возможные варианты организационной структура осуществления кадровой политики;
проведен анализ организации кадровой работы на предприятии ООО «Форсман – Цент»
разработана концепция кадровой политики в ООО «Форсман – Центр» .

Глава 1. Особенности управления персоналом на предприятии
Понятие, сущность, структура предприятия. Проблемы организации
Фирма как предпринимательская структура – одна из конкретных форм проявления общественных отношений способствует не только повышению материального и духовного потенциала общества, не только создает благоприятную почву для практической реализации способностей и талантов каждого индивида, но и ведет к единению нации, сохранению ее национального духа и национальной гордости.
К сожалению, в России ситуация все еще остается иной. Традиционная коммунистическая модель общественного развития всегда базировалась на необходимости подавления предпринимательского духа в обществе и предпринимателя как носителя такого духа. Опыт перестройки (особенно ее начального периода) показал, что отказываясь на словах от традиционной коммунистической модели общественного развития, фактически мы во многом продолжаем именно эту линию.
Всеобщее неприятие предпринимательства постепенно переходит в осознание необходимости создания условий для его быстрейшего и эффективного развития. За предпринимательством в России будущее, процесс накопления критической массы неизбежно приведет к “предпринимательскому буму”. Поэтому на данном этапе чрезвычайно важно изучить поведение предпринимателя , чтобы в последствии не допускать ошибок , сделанных ранее . Далее я попытаюсь изложить материал о предпринимательстве , о его сущности , видах , субъектах , развитии , государственной поддержке.
Отношение собственности можно представить как два полюса, на одном из которых- частная собственность, на другом- общественная собственность. Отношение частной собственности строятся на обособленном присвоении факторов и результатов производства, общественной – на совместном присвоении. В реальной действительности в “чистом виде” частная и общественная собственность встречаются редко. Имеются различные варианты переплетения частного и общественного начал, воплощающиеся в многообразных формах собственности: государственной, групповой различного вида (кооперативной, паевой, акционерной), индивидуальной.
Итак, собственность представляет собой неразрывное единство экономики и права, поэтому и предприятие всегда имеет экономическую и юридическую формы.
Многообразие форм собственности является основой для создания различных организационно-правовых форм предприятий. В какой бы плоскости мы ни рассматривали общественное производство: как совокупность определенных отраслей, как территориальный или межотраслевой комплекс, везде речь будет идти о предприятии и о какой-то комбинации предприятий.
Предпринимательская деятельность (предпринимательство) – это инициативная самостоятельная деятельность граждан и их объединений в целях получения прибыли.
Однако началом для становления экономической самостоятельности служит его выделение в виде самостоятельной хозяйственно-оперативной единицы или юридического лица, пользуясь языком юристов.
Мелкий бизнес уже давно стали считать анахронизмом. Но в последние десятилетия в высокоразвитых странах Запада происходил бум мелкого предпринимательства. Сегодня он является важным источником экономического роста, увеличения рабочих мест, фактором научно-технического прогресса. Существует целый ряд производственно-технических, организационно-управленческих, мотивационных моментов, определяющих эффективность мелких фирм в современных условиях. НТР открыла возможности для развития небольших узкоспециализированных предприятий, способных обеспечить выпуск новой сложной техники, состоящей из функциональных узлов и модулей. Небольшие размеры фирм позволяют им быстрее и дешевле перевооружаться, внедрять и адаптировать новую технологию. Часто мелкие исследовательские фирмы весьма успешно конкурируют с крупными. Они активнее проводят исследования и разработки, у них быстрее темпы внедрения достижений научно-технического прогресса. Такие фирмы успешно действуют в новейших отраслях. Например, на рынок персональных компьютеров первыми вышли именно мелкие фирмы.
Целью фирмы как формы предпринимательской активности является производство и предложение рынку такого товара, на который имеется спрос и который приносит предпринимателю прибыль. Прибыль
· это излишек доходов над расходами, получаемый в результате реализации принятого предпринимательского решения по производству и поставке на рынок товара, в отношении которого предпринимателем выявлен не удовлетворяемый или скрытый спрос потребителя. Предпринимательство как особая форма экономической активности может осуществляться как в государственном, так и в частном секторе экономики. В соответствии с этим различают: а) предпринимательство государственное; б) предпринимательство частное.
Организационная структура управления
· это каркас любого предприятия, посредством которого осуществляется управление. Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления производством.
Известны следующие основные типы организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (линейно-штатная), матричная. Приведу краткую характеристику каждой их них.
При линейной структуре управления руководящее подразделение низших ступеней непосредственно подчиняется одному руководителю более высокого уровня и связано с вышестоящей системой только через него. Достоинства: один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передачу управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит от одного начальника, таким образом, в наибольшей степени реализуется принцип единоначалия (см. рис. 1)

EMBED CorelDRAW.Graphic.10
Рис. 1 Линейная структура управления.
Недостатки: каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ, а в условиях научно-технического прогресса эта задача становится все труднее, также отсутствует гибкость и адаптивность; бюрократизм.
В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию (см. рис. 2). Достоинства: нет дублирования в решении задач управления отдельными службами; создается специализация подразделений происходит рост компетенции принятия решений. Недостатки: нарушается принцип единоначалия, и, как следствие могут возникнуть противоречивые указания от различных руководителей; ослабление горизонтальных связей, отсутствие координации.
EMBED CorelDRAW.Graphic.10
Рис. 2 Функциональная структура управления
Линейно
· функциональная структура является наиболее универсальной формой. Такой подход обеспечивает разделение труда, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (см. рис 3). Положительно, то, что соблюдается принцип единоначалия; каждый руководитель и специалист совершенствуется в своей области, что позволяет привлекать высококвалифицированных специалистов. Отрицательно, то, что отсутствует гибкость и динамичность; необходимость согласования принимаемых решений, это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов, то есть при решении проблемных задач возникают трудности.
Особенность этой структуры в «шахтном» принципе построения схемы управления. По каждой из функциональных подсистем (маркетинг, производство финансы, персонал и др.) формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю иерархию сверху донизу. В этой системе руководители функциональных подразделений имеют право отдавать распоряжения на следующую ступень по ряду вопросов, касающихся их функций. В этом случае руководитель предприятия четко определяет права и обязанности функциональных руководителей. В особом распоряжении или приказе указывается, какие решения могут быть приняты только самим руководителем единолично, какие он решает совместно с той или иной группой или коллективом в целом, а какие вопросы поручаются (делегируются) его непосредственным починенным.
Достоинства линейно – штабной структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно – штабной структуры:
недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
Вывод: линейно – штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
EMBED CorelDRAW.Graphic.10
Рис. 3 Линейно
· функциональная структура управления

При матричном подходе к организации управления значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Таки образом, главным принципом матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуют в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений (см. рис.4). Достоинства: есть возможность преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая развитию функциональной специализации, то есть обеспечивается согласованность деятельности руководителей и проявление индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принципа централизованного руководства. Недостатки: происходит дублирование функций; нарушается традиционные системы взаимосвязей между подразделениями.
Обзор существующих форм организационного построения предприятия показывает, что каждому из них соответствует различное соотношение централизации и децентрализации полномочий и ответственности в системе управления.

EMBED CorelDRAW.Graphic.10 Рис. 4 Матричная структура управления.
Преимущества матричной структуры:
лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – “хозяин” процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме “Тойота” внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы “Тойота”.
Таблица 1
Сравнительная характеристика организационных структур управления

·
n/n
Характеристика структуры
Линейная
Линейно-функциональная
Матричная

1
Принцип единоначалия
Соблюдается в наибольшей степени
Соблюдается
Соблюдается не полностью

2
Квалифицированные требования к руководителю
Самые высокие
Менее высокие, чем в линейной структуре
Менее высокие, чем в линейно-функциональной структуре

3
Число уровней иерархии
Самые высокие
Высокое
Менее высокие, чем в линейно-функциональной структуре

4
Функциональная направленность
Слабая
Более разнообразная, чем в линейной структуре
Более разнообразная, чем в линейно-функциональной структуре

5
Адаптивность в связи с изменением цели
Никакой
Слабая
Адаптивность допустима

6
Специализация
Никакой
Большая, чем в линейной структуре
Большая

7
Вертикальные связи
Сильные
Менее сильные, чем в линейной структуре
Менее сильные, чем в линейно-функциональной структуре

8
Горизонтальные связи
Весьма слабые
Более сильные, чем в линейной структуре
Сильные

9
Ориентация на продукт
Никакой
Слабая
Сильная

Иначе говоря, такое исследование позволяет выяснить, в какой степени соблюдается единство научных принципов, лежащих в основе создания той или иной структуры управления. Это необходимо для того, чтобы выбрать в качестве базовой такую форму организации управления, которая может максимально приблизиться к современному производству. Наглядное представление наиболее рациональной структуры управления, отвечающей требованиям научного и технического развития, дает таблица 1, отражающая зависимость между характеристиками управляющей системы и формой ее построения.
Кроме того, существует дивизиональная оргструктура предприятий .
В дивизиональных структурах часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование) передаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач .