Опыт эффективной работы фирмы с точки зрения процесса управления

Содержание

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы формирования эффективной
системы управления на предприятии 6
1.1. Понятие структуры управления 6
1.2. Принципы и показатели функционирования структуры управления 12
1.3. Системный подход в анализе систем управления 15

” ” “” Глава 2. Анализ эффективности деятельности ООО «Торекс» и соответствие системы управления организации современным требованиям рынка 22
“” .1. Характеристика работы предприятия 22
“” .2. Экономический анализ ООО «Торекс» 31
“” .3.Оценка уровня адаптивности системы управления к условиям рынка

“” Глава 3. Повышение эффективности работы ООО «Торекс» с помощью усовершенствования системы управления
“” .1. Разработка последовательности этапов совершенствования организационной структуры системы управления предприятием 58
“” .2. Мероприятия по разработке совершенствования организационной структуры системы управления ООО «Торекс» 67
“” .3. Расчет экономической эффективности проведения проекта по созданию усовершенствованной организационной структуры системы управления ООО «Торекс» 73

“” Заключение. 79
Литература 81
Приложение 85
Введение
Данная дипломная работа посвящена изучению опыта эффективной работы фирмы в современных условиях с точки зрения процесса управления и, соответственно, проблеме совершенствования организационных структур управления российских предприятий в современных рыночных условиях.
Действительно – новые предприятия, зародившиеся в последнее десятилетие на волне перехода к рынку
· еще не заняли доминирующего положения, а предприятия, на которых держалась социалистическая экономика, находятся (за редким исключением) в бедственном состоянии. И состояние именно этих предприятий в основном определяет состояние экономики в целом. Сегодня многие промышленные предприятия находятся в кризисном положении, которое усугубляется возможностью введения внешнего управления или конкурсного производства. Единственным способом избежать этого является объективный анализ допущенных ошибок, в итого которого должна осуществляться разработка мероприятий с целью улучшения существующей системы управления , повышения эффективности методов управления и улучшения управляемости предприятия в целом. Проведение в жизнь проектов по совершенствованию существующей организационной структуры предприятия с использованием современных методов и методик управления становится сегодня наиболее актуальной задачей. Как показывает современная практика, одним из наиболее существенных недостатков работы производственных предприятий в современных рыночных условиях является практически полное отсутствие системы управления предприятием, его наличными ресурсами
· производственными, материальными, финансовыми, трудовыми. Проблема внедрения в управление российскими предприятиями современных методов и технологий является на сегодняшний день очень актуальной, так как экономическая эффективность производства напрямую зависит от степени его управляемости.
Целью дипломной работы является изучение и анализ управления предприятием ООО «Торекс» в условиях нестабильности конъюнктуры рынка.
Для формирования эффективной организационной структуры управления необходимо решить следующие основные задачи:
Рассмотреть системный подход к анализу систем управления предприятия ;
Рассмотреть современные методы совершенствования структуры управления предприятием ;
Оценить эффективность существующей структуры управления предприятием в современных рыночных условиях;
Сформировать проект по совершенствованию существующей организационной структуры системы управления с целью улучшения управляемости предприятия и повышения экономического эффекта его деятельности;
Доказать с помощью расчетов необходимость реализации разработанного проекта реструктуризации системы управления предприятием.
Указанные цель и задачи рассмотрены в трех главах дипломной работы.
В первой главе данной дипломной работы рассмотрены вопросы, связанные с понятиями «управленческой структуры», «системы управления фирмой », принципами и показателями формирования структуры управления, а также с основными направлениями реструктуризации существующей системы управления. В данной главе приводятся некоторые методики проведения анализа структуры управления предприятием , степень выполнения ею стратегических целей и тактических задач. Информация данной главы позволяет оценить теоретические положения проблемы управления предприятием , которые выработаны на основе практических проектов и достаточно широко применяются во всем мире. Таким образом, основной вывод главы состоит в том, что реструктуризация системы управления организации характерна не только как способ выживания отсталых предприятий, но и как форма жизни преуспевающих предприятий в динамично меняющихся условиях.
Вторая глава дипломной работы посвящена вопросам рассмотрения эффективности деятельности предприятия ООО «Торекс» и его существующей системы управления. Далее с помощью методики финансового анализа рассматривается экономическая эффективность существующей структуры управления предприятием и решается задача по оценке степени ее адаптивности к современным рыночным условиям. Итогом данной главы является оценка уровня адаптивности системы управления предприятия к условиям современного рынка. Основным выводом данной главы является констатация того, что принятая на предприятии система управления способна лишь поддерживать деятельность завода в существующих на данный момент границах, причем не без погрешностей, сбоев и отклонений. Усложнение же производства, например, его расширение, освоение новых видов продукции и т.д. без учета требований к повышению качества управления сделает производственные и другие процессы еще менее управляемыми, понижая тем самым рентабельность предприятия, его конкурентоспособность.
Третья глава дипломной работы посвящена вопросам повышения эффективности деятельности ООО «Торекс» с помощью проектирования усовершенствованной организационной структуры системы управления предприятием , а также применяющимся в данном процессе методикам и выработанным стандартам, с помощью которых можно сформировать реальные требования к современной системе управления организацией, способной эффективно решать стоящие перед предприятием задачи в условиях меняющейся рыночной конъюнктуры. Система практических мероприятий базируется на разработках в области стратегического анализа и планирования. Кроме этого, в данной главе производится расчет экономической эффективности проведения мероприятий по реструктуризации системы управления на ООО «Торекс». Данные расчеты представляют собой экономическое обоснование для проведения проекта реструктуризации, что позволяет решить поставленные задачи по формированию новой организационной структуры системы управления и оценке ее эффективности для предприятия. Таким образом освещается цель сформировать новую структуру и показать необходимость ее внедрения на данном предприятии. Итогом третьей главы является формирование практической программы для руководства ООО «Торекс», способной решать сформулированные и поставленные перед предприятием стратегические цели и задачи.
В заключении дипломной работы приводятся выводы и формулируются предложения по практической реализации организационных мероприятий с оценкой степени их эффективности для данного предприятия.
Глава 1. Теоретические основы формирования эффективной
системы управления на предприятии
1.1. Понятие структуры управления
Проведению любых изменений в управлении компанией, как правило, предшествует организационный анализ. В том числе, при постановке современных технологий управления. Практика менеджмента выработала ряд подходов к проведению организационного анализа, ряд из них с полным основанием можно отнести к разряду «классические», другие выступают в разряде «новейших». Искусство менеджера состоит в совмещении типовых приемов и методик анализа структуры управления с творческим подходом, что позволяет гибко и своевременно реагировать на изменения рыночных условий. Поэтому основное внимание следует уделить рассмотрению понятия «структуры управления», причем здесь будет весьма уместным провести некоторые архитектурные аналогии, так как данная область деятельности очень наглядно позволяет продемонстрировать пример совмещения типовых приемов и методик с поиском и выбором определенного, индивидуального для данной ситуации решения. В широком смысле слова понятие «структура» означает совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Предприятие есть достаточно сложная система, состоящая из множества взаимодействующих подсистем, функционирование и взаимодействие которых поддерживает определенная организационная структура, которую можно сравнить с каркасом здания в архитектурном проектировании. Для рассмотрения каркаса дома (а первоначально термин «структура» как раз и означал отношения частей архитектурного сооружения) используют различные структурные схемы или строительные чертежи, вид которых зависит от точки наблюдения. Таким же образом и графическое отображение структур организации как неких идеальных несущих конструкций зависит от выбора проекции.
Наиболее известными являются линейная структура (связанная с организацией производственной деятельности предприятия
· см. рис.1 приложения ) и функциональная структура (объединяющая подразделения с управляющими, или «штабными», функциями
· см. рис.2 приложения )
· в различных сочетаниях они порождают следующие варианты организационных структур: линейно
· функциональную, дивизиональную и матричную.
Организационная структура
· представляет собой альтернативу штатному
расписанию, структурному срезу по персоналу, хорошо знакомому старшему поколению руководителей. В настоящее время штатное расписание отражает структуру компании весьма условно. Вместо этого руководитель может издать приказ или «Положение об организационной структуре предприятия», выделив основные структурные звенья, направления их деятельности, задачи, которые они решают, права и обязанности. Смысл данного документа в том, что он является исходным для всех остальных управленческих действий. Без такого шага невозможна постановка регулярного менеджмента на предприятии
· данную систему мероприятий просто некуда будет внедрять
Формирование организационной структуры предприятия связано с выбором определенной стратегии развития, так как именно стратегия определяет структуру, а не наоборот. В этой связи организационную структуру предприятия можно рассматривать в виде пакета взаимных договоренностей о разделении задач и полномочий внутри предприятия. Чем сложнее выбранная руководством предприятия стратегия развития, тем больше требований предъявляется к организационной структуре. И в обратном направлении, чем больше совершенствуется организационная структура предприятия, тем более сложные задачи она позволяет решать, тем более разнообразные стратегические цели можно вырабатывать и ставить перед коллективом. Характер такого рода зависимостей проявляется следующим образом: на первом этапе, когда открывается предприятие, его задачи достаточно скромны
· производство и реализация какого
· либо изделия на местном рынке; в период реализации такой стратегической задачи для руководства предприятием достаточно одного человека. По мере расширения объемов производства и сбыта у директора предприятия появляются помощники (заместители), причем первоначально без строгой функциональной специализации; на втором этапе, при завоевании национального рынка, усложняется работа руководителя предприятия. Контроль и организация различных направлений деятельности (маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры) требуют руководства функциональными подразделениями.
По мере активизации деятельности предприятия, включая выход на мировой рынок, появляются подразделения, созданные по географическому принципу, отвечающие за отдельные регионы1. В дальнейшем, на ранней стадии диверсификации предприятия на национальном рынке, кроме функциональных подразделений, создаются отделения, отвечающие за выпуск новой продукции. По мере роста продуктовых отделений на предприятии возникает необходимость реорганизации, причем финансовые вопросы, как правило, решаются централизованно. Реализация стратегической задачи выхода на более глобальный по масштабам рынок с несколькими видами продукции требует более сложной организационной структуры.
Наконец, форма глобальной организационной структуры присуща в основном диверсифицированным корпорациям с развитой системой внутрифирменных поставок, а также многонациональным корпорациям, выпускающим наукоемкую высокотехнологичную продукцию. После выбора стратегии руководство должно провести тщательную проверку организационной структуры предприятия, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей.
Наиболее распространенной среди российских предприятий является линейно
· функциональная структура управления, которая получила массовое распространение в годы индустриализации, когда системы управления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий вместе со станками и технологиями. Между тем сегодня на Западе классические линейно
· функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для крупных компаний с середины 80
· х годов доминирующим стал дивизиональный подход (от английского division
· «подразделение»): по некоторым оценкам, от линейно
· функциональных структур к дивизиональным перешло 95% из пятисот крупнейших компаний США1.
Причины, по которым произошел массовый исход крупных фирм из проверенной десятилетиями модели управления, выглядят следующими: растущая диверсификация бизнеса и трудности в управлении непохожими друг на друга или географически удаленными предприятиями из одного центра. Начало популярности дивизиональной структуры относится к 50
· м годам. Именно в эти годы западные страны и США охватила вторая волна специализации управления (первая
· в конце прошлого века
· привела к созданию линейно
· функциональной структуры, авторство создания которой приписывается немецкому социологу Максу Веберу )2.
На этот раз западные корпорации переживали децентрализацию управления, предоставляя оперативно
· производственную и финансовую самостоятельность производственным единицам. Таким образом, в линейно
· функциональных структурах производственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные, «штабные», функции управления реализуются на верхнем уровне (см. приложение 1). В дивизиональных же структурах часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование и так далее) придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач (см. приложение 2). Достоинства и недостатки обоих типов сведены и представлены в отдельной таблице (см. таблица 1). По оценке специалистов Центра международного бизнеса, преимущества линейно
· функциональных структур имеют значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового крупносерийного производства, когда основную долю в общем числе занятых (около 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более 50% – составляет конторский персонал1. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно
· функциональных структур. В сущности, все недостатки линейно
· функциональных структур, не позволяющие им оперативно приспосабливаться к быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям (когда руководители и специалисты разных функциональных отделов просто не могут понять проблемы друг друга, говоря «на разных языках»), так и к вертикальным. Во
· первых, медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Во
· вторых, качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно
· функциональная структура порождает «ведомственность» внутри компании
· со всеми отрицательными последствиями этого явления.
С известной долей условности можно отметить, что реальным отражением слабых сторон линейно
· функциональной структуры является характерный для нее тип руководителя, характерной чертой которого является. нежелание принимать на себя значительную ответственность при реализации какого
· либо проекта.
Именно эту болезнь боязни инициативного руководства и призван излечить дивизиональный подход. Однако предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание самостоятельности отделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Интересы «верхов» и «низов» совпадают далеко не всегда. Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата и всего предприятия в целом. Эффект от внедрения дивизиональной структуры управления наступает далеко не сразу и к тому же не факт, что внедренная на предприятии структура управления сможет адаптироваться к специфике его производства. Здесь также возможна угроза неуправляемости, поскольку на этот раз в подразделениях предприятия возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали, а это затрудняет интеграцию разных сфер управленческой деятельности на ключевых направлениях. Таким образом, не исключено, что попытка двигаться по «магистральному пути» развития оргструктур обернется для предприятия постоянным движением в рамках замкнутого цикла. Эту опасность должны в полной мере учитывать российские предприятия, имеющие давнюю традицию управления с опорой на линейно
· функциональную структуру, и поэтому способные поддаться искушению решить все проблемы организации с помощью внедрения кардинально новой управленческой структуры1.
Таблица 1. Характеристики типов структур

Линейно
· функциональные структуры

Дивизиональные структуры

Стабильность (наиболее эффективны в стабильной среде)
Гибкость (наиболее эффективны в динамичной среде)

Экономия на управленческих расходах
Оперативность принятия решений

Специализация и компетентность
Междисциплинарный подход

Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы

Быстрое решение сложных межфункциональных проблем

Ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок
Ориентация на новые рынки и технологии

Ориентация на ценовую конкуренцию
Ориентация на неценовую конкуренцию

Принципы и показатели функционирования структуры управления.
По мнению специалистов, организационные структуры большинства российских предприятий по многим параметрам не соответствуют не только условиям современной рыночной экономики, но и общим принципам функционирования корпоративных структур.1 Следует привести и рассмотреть три основополагающих принципа функционирования структуры управления:
Принцип первый: Все функции на предприятии должны быть закреплены за конкретным ответственным исполнителем. В противном случае, часть из них будет подвешена в воздухе и в этих местах всегда будет аврал.
Принцип второй: На каждую функцию должна быть только одна служба, одно звено, иначе возникает дублирование функций, ведущее не только к росту непроизводственных расходов, но и к неизбежным недочетам и сбоям в управлении.
Принцип третий: После распределения функций по службам и построения организационной иерархии необходимо учитывать нормативы управляемости: в управлении должно находиться не более 6
· 7 объектов2. Для каждой управленческой структуры можно выделить качественные показатели, позволяющие оценивать эффективность ее функционирования, такие как:
Управляемость
· способность структуры эффективно реагировать на поставленные руководством задачи.
Адаптивность
· способность структуры гибко и быстро отражать изменения окружающей среды, а также приспосабливаться к новым требованиям.
Эффективность
· способность структуры обеспечивать воздействие на производственную деятельность объекта с максимальной выгодой либо с минимальными издержками.
Рациональность
· способность структуры качественно выполнять поставленные задачи, используя при этом наиболее экономически обоснованные методы и методики.
Универсальность
· способность структуры решать поставленные многосложные задачи, относящиеся к различным областям деятельности предприятия.
На практике влияние сформулированных принципов при формировании организационной структуры можно наглядно проследить на следующем примере: по мере развития предприятия распределенные и закрепленные ранее функции претерпевают определенные изменения. Многие попытки внедрить систему регулярного менеджмента на предприятии начинаются с того, что расписываются организационные структуры и за ними закрепляются новые задачи. Однако через определенное время по целому ряду различных причин процесс адаптации решения к новым условиям тормозится и постепенно сворачивается. В результате возникает то, что мо;ет быть названо «бумажной» структурой управления. Отсутствие определенного регламента (скажем, в виде четкого распределения функций) даже при условии его оперативной разработки и внедрения приводит к тому, что затрачиваются значительные ресурсы, уходит время, теряется темп. Но самое главное, такой способ решения
· интуитивно
· импровизированный
· срабатывает только при определенном масштабе бизнеса. С ростом его масштабов и увеличением объемов производства ресурсов предприятия может не хватить для закрытия всех возникающих авральных зон и участков. По мнению многих специалистов в области управления, это и есть один из симптомов неуправляемости организации. В итоге, отсутствие регулярной системы менеджмента при определенном масштабе производства приводит к тому, что ресурсов по управлению не хватает на решение проблем методом «всеобщего аврала»
· далее в работе на примере конкретного объекта данный вывод будет наглядно проиллюстрирован.
В итоге, многие организации в какой
· то момент начинают чувствовать ограничение масштабов роста, то есть проблем становится больше, чем ресурсов для их решения . По этой причине для руководства предприятия более важно не ограничиваться построением рациональных структур, но и сопоставлять их с тем, что есть на предприятии на самом деле. Иными словами, нужно непрерывно вести мониторинг структуры или говоря другими словами
· периодически делать своего рода «фотографии» организации. Этим могут заниматься консультанты, служба совершенствования управления внутри предприятия, наконец, само руководство
· в зависимости от масштаба фирмы, кто то должен обязательно это делать1.

1.3. Системный подход в анализе систем управления

Управление может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией, и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления.1
Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления
· практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность
· это функционирование системы управления.
Система управления складывается и действует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.