Реинжениринг

Оглавление
Введение
1. РЕИНЖИНИРИНГ И ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ 4
1.1. Определение реинжиниринга
1.2. Ограниченная рациональность и контролируемая децентрализация
1.3. Реинжиниринговые проекты
1.4. Выбор местонахождения компании: завершающий шаг в реинжиниринге бизнес-процессов
2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ РеинжинирингА компаний
2.1. Современная ситуация
2.2. Анализ применения реинжиниринга компаниями FORD и MBL FORD и MBL
2.3. Глобальное мышление предприятий, применяющих реинжиниринг в инновационных процессах
Заключение
Список литературы

Введение
Макс Борн в письме к Эйнштейну писал: “Живое существо и ясность
· полные противоположности.” Надеюсь, что это утверждение уменьшит число разочарований от неудачных воплощений проектов реорганизации предприятий. Беспорядок, хаос и разногласие
· это непременные спутники жизни и возникли еще задолго до появления консультантов по реинжинирингу.
Сегодня многие называют реинжиниринг
·управлением изменениями
·. Но, как и во все предыдущие года, в 2003 году изменением нельзя управлять! По определению, изменение
· это внезапная и радикальная перестройка. Безусловно, изменением нельзя управлять, но существуют правила, следование которым позволяет производить изменения наиболее эффективно.
Сегодня, имея за плечами опыт успешных реорганизаций, мы гораздо лучше понимаем особо трудные места таких проектов. Человеческий фактор среди них один из самых существенных. Во всем
· от единства в устремлениях руководства до обучения сотрудников работе в новых условиях
· стена непонимания и откровенный саботаж могут спутать все карты.
Безусловно, описание бизнес-процессов и их моделирование
· прекрасно отвечают высказыванию Макса Борна: они логичны, рациональны и упорядочены, в то время как человеческие страсти и эмоции, вызываемые организационными изменениями, разнообразны и непредсказуемы.
В данной работе будет рассмотрены основные понятия и определения реинжиниринга, а также его незаменимость при постановке такой задачи, как повышение эффективности работы предприятия или компании.
На данный момент, в России достаточно большое количество организаций, которые нуждаются в глобальных переменах, а использование реинжиниринга может серьезно помочь в данном мероприятии.
РЕИНЖИНИРИНГ И ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Определение реинжиниринга

Обычные представления о хорошем предприятии (фирме) как о монолитной, устойчивой и централизованно управляемой организации уступают место идеям его самореорганизации. Последняя понимается как форма адаптации к быстро меняющимся требованиям рынка, разворачивающейся на основе реинжиниринга деловых процессов (business process reengineering) и тотального управления качеством (total quality management).
По определению М.Хаммера и Дж.Чампи, “реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, чтобы резко, скачкообразно улучшить решающие показатели деятельности компании, такие как стоимость, качество, обслуживание и темпы”. Такой подход предполагает широкое использование наиболее передовых информационных и коммуникационных технологий для достижения новых деловых целей5.
Реинжиниринг отнюдь не является тенденцией, оторванной от остальных современных инициатив; скорее, это один из последних представителей семейства процессуально ориентированных стратегий и методов управления, к которым относятся также методики “точно в срок” (just-in-time) и тотального управления качеством.
И реинжиниринг, и тотальное управление качеством, рассматривая предприятие как открытую систему, направлены на наибольшее удовлетворение потребностей клиента и ставят под сомнение эффективность существующих на предприятии процессов. Тем не менее эти две стратегии различны и дополняют друг друга.
Управление качеством
· децентрализованная инициатива персонала, идущая снизу вверх и ориентированная на постепенные усовершенствования текущих процессов, принимаемых за основу. В отличие от этого, реинжиниринг предполагает полное разрушение традиционных организационных границ и замену имеющихся процессов, чтобы добиться резкого улучшения деятельности предприятия. Он всегда инициируется централизованно, сверху вниз.
В последнее время в странах с развитой экономикой резко изменяется организационная структура предприятий, что связано с коренной перестройкой деловых процессов в условиях внедрения новейших информационных и коммуникационных технологий. Изменения настолько глубоки и радикальны, что нередко говорят о революции 90-х годов в сфере бизнеса, сравнимой по своим масштабам с великой промышленной революцией XVIII-XIX в. Недаром М.Хаммер и Дж.Чампи одну из наиболее популярных монографий по теории и практике организации (и реорганизации) деятельности предприятий различных отраслей и масштабов определили “вполне по-марксистски”
· манифест бизнес-революции.
Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно/децентрализованного подхода.
В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер (от контролирующей к тренерской) и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более “плоской”. Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети.
1.2. Ограниченная рациональность и контролируемая децентрализация
Одна из первых брешей в здании классической теории организаций была пробита Г.Саймоном и другими представителями школы управленческих решений, предложившими модель “ограниченной рациональности” в задачах по управлению предприятиями. Согласно этой модели управленческие решения основаны не на оптимизации, а скорее на удовлетворении противоречивых критериев. Естественными факторами, ограничивающими рациональность управляющих, являются принципиальная неполнота, неопределенность и неточность информации, индивидуальные психофизиологические особенности, случайные воздействия среды и пр.
Была построена поведенческая теория фирмы (behavioral theory of the firm), понимаемая как объединение лиц с различными целями (в частности, разбиение проблем в организациях порождает понятие локальной рациональности). Позднее М.Крозье заметил, что
·стратегии рациональны лишь по отношению к контексту, внутри которого они существуют
·7. Принимая решения в кооперативной или даже конкурентной среде, индивид может адаптировать свой способ приобретения знаний и видоизменять его в зависимости от поведения других лиц.
Одним из предшественников современных практиков реинжиниринга был американский промышленник А.Слоан, который еще в середине 20-х годов предложил и реализовал в корпорации
·Дженерал Моторс
· идеи контролируемой децентрализации. Он был убежден в том, что подобная децентрализация и распределение властных полномочий в результате их частичной передачи на промежуточные уровни организационной иерархии разбудят инициативу и ответственность у работников предприятия и в конечном счете принесут корпорации дополнительную прибыль.
Таким образом фирма
·Дженерал Моторс
· была разделена на автономные отделения, ответственные за экономические результаты их деятельности, но зависящие от рентабельности всей корпорации. Главными функциями руководства корпорации стали определение требуемого уровня децентрализации и контроль соответствия деятельности различных отделений стратегическим целям всей фирмы.
1.3. Реинжиниринговые проекты

Сегодня важнейшим вопросом для тех, кто проектирует и внедряет программы реорганизации предприятий, становится вопрос: какие методы могут помочь в работе с возникающими человеческими проблемами?
Планирование в хаосе подобно серфингу на 5-метровой волне: необходимо, в первую очередь, выжить и лишь потом уже быть грациозным. Это надо понимать при подготовке реинжиниринговых проектов. Для каждого проекта необходимо составить план взаимодействия (для синхронизации действий группы) и план маркетинга (общения с внешним миром). Такой план может выглядеть следующим образом:
Краткий обзор организационного устройства проекта.
Стратегии взаимодействия в рамках проекта.
Стратегии маркетинга проекта.
Шаги по исполнению стратегий.
Организационный обзор необходим для определения основ. Этот раздел определяет организации, вовлеченные в проект: поставщиков, дилеров, сотрудников и других, указывая в них не только контактных лиц, но также и тех, кто мог бы отслеживать мнение о производимых изменениях. Участники проекта должны быть уверены, что никто, затрагиваемый изменениями, не пропущен.
Внутри группы, выполняющей проект должны работать отлаженные механизмы взаимодействия. Отчеты и обзоры должны быть четкими и поддерживаться инструментальными средствами, такими как системы управления проектами, электронная почта и groupware. Чем больше проект, тем важнее работа этих механизмов. Умение быстро распространять полученные уроки не только помогает формировать единство внутри группы, но и уменьшает число ошибок. В некоторых проектах используются ежедневные или еженедельные бюллетени для распространения информации о ходе проекта.
Проводя маркетинг проекта, необходимо выделить основные группы, на которые нацелены маркетинговые усилия. Список таких групп будет включать общественные организации, поставщиков, распространителей продукции, представителей государственной власти (руководитель одного военного проекта пошутил как-то
·наш проект должен нравиться даже римским легионерам
·
· что ж, значит и их надо включить в список). Для каждой из групп должны разрабатываться специфические способы представления проекта.
План взаимодействия и план маркетинга должны включить перечень и сроки выполняемых мероприятий, распределить персональную ответственность за их выполнение. Разработка и исполнение этих планов должны происходить одновременно с подписанием контракта на выполнение проекта и разработкой плана проекта.
Когда мы научимся делать так, чтобы новые бизнес-процессы, свободные от незавершенности и избыточности, эффективные и ориентированные на потребителя, встречали бы понимание и энтузиазм у исполнителей, мы быстро устанем от совершенства и успехов.

1.4. Выбор местонахождения компании: завершающий шаг в реинжиниринге бизнес-процессов
Слишком часто при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется планированию и эффективности бизнес-процессов и игнорируются факторы окружающей среды, столь важные для успеха преобразований. Перемещение фирмы на новое место может предоставить идеальную возможность для максимизации отдачи от проведения реинжиниринга.
Факторы местонахождения имеют самое непосредственное влияние на эффективность деятельности компании. Кроме того, достижение целей реинжиниринга напрямую зависит от характеристик рабочей силы и производственных помещений. Однако в этом вопросе следует проявлять осторожность. Перемещение на новое место часто ведет к уходу части работников из-за расходов и неразберихи, связанных с переездом. Тем не менее, в большинстве случаев, предприняв определенные меры, такой уход можно взять под контроль.
Еще до завершения работы над планом проведения реинжиниринга, группы, которым поручена разработка такого плана, должны выявить факторы делового климата, существенные для успеха намеченных преобразований. Затем необходимо еще раз изучить условия, существующие в районе нынешнего расположения компании. Например, компания Tenneco из Хьюстона решила применить стратегию общих служб, для того чтобы повысить эффективность и снизить издержки. После принятия решения о создании обслуживающего подразделения руководители компании изучили помещения, в которых тогда располагалась компания, чтобы выяснить, удовлетворяют ли они новым требованиям к условиям труда.
Единственным способом точно определить, способны ли существующие здания и производственные помещения компании удовлетворить требованиям, предъявляемым деятельностью обновленных подразделений, является сравнение нынешних мест с совсем новыми местами. Побочный эффект: компании часто приходят к выводу о большей эффективности реинжиниринга при перемещении на новое место или при проведении консолидации, поскольку в этом случае происходит разрушение закостеневших внутрикорпоративных связей. Такой подход («с чистого листа») имеет много общего с самим реинжинирингом, при проведении которого старые концепции и исторически сложившиеся отношения уступают свое место более рациональному плану деятельности.
Некоторые районы имеют более низкий общий уровень заработной платы благодаря более невысоким ценам на жилье и отсутствию конкуренции со стороны других работодателей. Меньшие расходы на заработную плату могут помочь компании стать более конкурентоспособной, так как заработная плата, как правило, является основной статьей расходов. Кроме того, на новом месте компания способна найти лучшее соотношение между ставками заработной платы и требованиями к квалификации работников в новых условиях.

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА КОМПАНИЙ
2.1. Современная ситуация

Несмотря на десять, если не больше, лет реструктурирования и сокращения, многие американские компании все еще не готовы работать в 1990-е годы. Технологии быстро меняются, жизненный цикл продуктов сокращается, а их разработка как будто замерзла во льдах. На дворе – эра потребителя, а заказы часто выполняются с ошибками, на вопросы клиентов не отвечают неделями. Все более важным становится рациональное использование активов, а уровни товарных запасов превышают спрос многих месяцев.
Обычные методы повышения производительности – рационализация и автоматизация процессов – не привели к серьезным улучшениям, которые требуются компаниям. В частности, серьезные инвестиции в информационные технологии принесли разочаровывающие результаты, во многом из-за того, что компании используют технологию только для того, чтобы механизировать старые способы вести дела. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры, чтобы просто их ускорить.
Однако ускорение процессов не может исправить фундаментальный недостаток производительности. Устройство рабочих мест, потоки работы, механизмы управления и организационные структуры были разработаны в эпоху, когда не существовало ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних компьютеров. Они созданы в расчете на эффективность и контроль. Однако ключевые концепции нового десятилетия – это инновация и скорость, обслуживание и качество.
Пора перестать ходить коровьими тропами. Вместо обрамления существующих процессов кремнием и программным обеспечением необходимо уничтожить их и начать заново. Нам следует подвергнуть наши компании “реинжинирингу”: воспользоваться мощью современных информационных технологий, чтобы радикально перестроить наши бизнес-процессы и достичь значительного повышения их производительности.
В каждой компании есть великое множество неписаных правил. “Решения о выдаче кредита принимает кредитный отдел”. “Для качественного обслуживания клиентов необходим локальный склад”. “Формы следует заполнять полностью и по порядку”.