Управление персоналом и кадровая политика

Содержание

Введение 3

Глава 1. Организация управления персоналом на предприятии 6
Концепция управления персоналом в организации и тенденции ее развития 6
Кадровая политика как механизм управления персоналом на предприятиях нового типа 12
Оценка эффективности кадровой политики на предприятии. Подходы к оценке 23

Глава 2. Система управления персоналом в ООО «Бастион – Т» 39
2.1. Особенности управления персоналом в ООО «Бастион – Т» 39
2.2. Организация кадровой политики в ООО «Бастион – Т» 51
2.3. Пути совершенствования управления персоналом в ООО
«Бастион – Т» 59

Заключение 67
Список литературы 70
Приложение
Введение

Менеджмент в общем, виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.
Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
До последнего времени само понятие “управление персоналом” в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Для оптимизации кадрового менеджмента предприятия необходимо создать концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности вуза по работе с персоналом:
создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;
разработка экономических стимулов и социальных гарантий;
защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива;
исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.
Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование методологических и практических аспектов кадровой политики, а также стиля и методов управления кадрами на конкретном предприятии является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения в данной дипломной работе.
Целью представленной работы является исследование процесса разработки кадровой политики предприятия.
Исходя из цели работы, в ней будут решены следующие задачи:
рассмотрены методологические аспекты разработки кадровой политики предприятия;
изучены возможные варианты организационной структура осуществления кадровой политики;
проведен анализ организации кадровой работы на предприятии ООО «Бастион – Т»
разработана концепция кадровой политики в ООО «Бастион – Т» .

Глава 1. Организация управления персоналом на предприятии
Концепция управления персоналом в организации и тенденции ее развития

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующихся на экономических методах. Поэтому необходима разработка новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации
· работники, а за пределами
· потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработанной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации [6, стр. 63].
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный ими опыт работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, будут постоянно находится в центре внимания руководства. Внедрение достижений научно-технического прогресса определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда.
Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношение сотрудников к труду.
Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени предъявляют новые требования к руководству кадрами. Все более важным становится подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней. Успешное управление кадрами, прежде всего, основывается на систематическом учете и анализе влияния к внешним воздействиям. [1 стр. 7].
Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:
Обеспечение всех участников производства рабочей силой;
Создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.
Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и традиционные классические инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров. К стратегическим факторам успеха относятся:
Превосходное обслуживание с применением соответствующих технических средств;
Высокое качество продукции;
Использование достижений ИТП и новейших технологий;
Готовность к незамедлительной поставке;
Квалифицированный кадровый потенциал. [1 стр. 9].
Управление персоналом
· это ведущая часть менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри организации. Основная цель управления персоналом
· обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией. Управление персоналом
· это система взаимосвязанных, организационно-экономических и социальных мер по созданию нормальных условий функционирования, развития и успешного использования потенциала рабочей силы на уровне организации. [7 стр. 27].
Среди основных задач управления персоналом можно выделить:
помощь фирме в достижении ее целей;
обеспечение фирмы квалифицированными работниками;
эффективное использование способностей персонала;
совершенствование мотивации персонала;
повышение уровня удовлетворенности трудом;
развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профобразования;
сохранение благоприятного морального климата;
управление внутрифирменным движением персонала;
управление карьерой работников;
совершенствование методов оценки персонала.
Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме. Обычно выделяют следующие аспекты управления персоналом:
технико-технологический аспект отражает уровень развития производства, особенности использования в нем техники и технологии;
организационно-экономический аспект касается вопросов, связанных с планированием численности, составом работающих, моральным и материальным стимулированием, с использованием рабочего времени;
правовой аспект включает вопросы соблюдения действующего трудового законодательства в работе с персоналом;
социально-психологический аспект отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социальных и психологических процедур в практическую работу;
педагогический аспект связан с решением вопросов по воспитанию персонала.
Комплексный подход к управлению персоналом предполагает учет всех аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определенной роли социально-экономических факторов [7 стр. 28].
Принципиальная схема управления персоналом приведена на рисунке 1.
EMBED CorelDRAW.Graphic.10
Рис. 1 Принципиальная схема управления персоналом

Механизм управления персоналом включает в себя следующие стадии: функционирование, использование, стабилизация и управление (рис. 2) [7 стр.30].
EMBED CorelDRAW.Graphic.10
Рис. 2 Механизм управления персоналом
Так, на стадии формирования закладываются основа инновационного потенциала персонала и перспективы его дальнейшего наращивания. Это важная стадия в жизненном цикле предприятия. Отклонение численности персонала, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Нехватка персонала приводит к недоиспльзованию производственного потенциала, черезмерная нагрузка
· к недоиспользованию индивидуального потенциала. Таким образом, цель формирования персонала
· свести к минимуму резерв нереализованных возможностей. [7 стр. 30]. Социально-экономическая основа кадрового менеджмента, ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда мероприятий [1 стр. 12]:
непрерывное последовательное планирование;
профессиональный кадровый маркетинг в университетах;
количественное и качественное планирование должностей персонала;
планирование расходов на персонал;
введение в специальность;
повышение квалификации;
стабильные структуры окладов;
гибка система начисления надбавок;
При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяется роль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия. Он усиливает способность к внедрению инноваций и улучшает эффективность управления, содействует повышению способности выживания предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы. Но в таких условиях и под давлением научно-технического развития в большом количестве нужны универсально подготовленные руководители. Высокой квалификации в технической или другой узкоспециализированной области сегодня уже недостаточно для того, чтобы эффективно руководить людьми и добиваться существенных успехов.
Изменение подходов к оценке места и значения кадровой службы на современном предприятии обуславливает необходимость переосмысления основных качеств руководителя кадровой службы: он должен быть пунктуальным, динамичным, настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, строгим, с иностранным образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком. Он должен уметь слушать и внушать доверие.
Итак, можно сказать, что кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия
· одного из важнейших источников процветания фирмы.

Кадровая политика как механизм управления персоналом на предприятиях нового типа

В настоящее время к кадровой политике как механизму управления персоналом на предприятиях нового типа предъявляется ряд требований.
Соответствие разрабатываемой кадровой политики предприятия государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам. Участие людей в общественном производстве связано не только с достижением хозяйственных целей и зарабатыванием себе на жизнь. Важнейшими функциями этого участия являются социализация, воспитание личности, формирование коллективизма, гражданственности. Кадровая политика предприятия, как инструмент осуществления этих функций, должна строиться в расчете на сочетание целей личного, коллективного и общественного социально-экономического развития.
Временной фактор (на сколько лет вперед разрабатывается политика, как часто в течение этого периода она будет пересматриваться и уточняться). В соответствии со сложившейся практикой последних лет в России разрабатываются основные направления экономического и социального развития страны на 3 года. Причем каждый год осуществляются критический анализ и переоценка хода и перспектив развития. На этой основе происходит перемещение стратегических рубежей развития страны на три года вперед.
Видимо, такая «скользящая» система может служить моделью и для предприятия применительно к кадровой политике. Однако надо иметь в виду существенное различие между стратегическим планированием экономического и кадрового развития.
Вся трудовая карьера одного человека длится 35
· 40 лет, то есть два-три пятнадцатилетних интервала. Если материально-вещественные ресурсы в процессе управления ведут себя, как правило, пассивно (они есть то, что они есть, и не более того), то кадровые передвижения происходят не только по воле администрации предприятия, но и по желанию самого человека. При этом перемена места работы по личным мотивам достигает подчас столь значительных масштабов (на отдельных предприятиях за один-два года чуть ли не полностью обновляется состав работающих), что перспективная кадровая политика, рассчитанная на 10
· 15 лет вперед, может оказаться благим пожеланием.
Рассмотрение человека и человеческого фактора в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов
· как цели и как средства развития. Технократический, административно-нажимной стиль работы нанес немалый ущерб партийному делу, прежде всего работе с людьми.
Суть технократии состоит в ее приверженности (сознательной или невольной) поведенческой модели «экономического человека», когда человек рассматривается управлением не как центральное звено и творец происходящего, а всего лишь как придаток производственно-управленческой машины, ее маленький исполнительный механизм, винтик.
Отсюда выделение ресурсов и внимание социальному развитию по остаточному принципу, отсюда попытки делать будущее через совершенствование техники и технологии путем встраивания в них работника со знанием и сознанием вчерашнего, а иногда и позавчерашнего дня.
По-видимому, возможности как социального, так и технологического прогресса во все большей степени будут определяться опережающим развитием человеческих сторон производства и управления, связанных с проявлениями интеллекта, трудовой мотивацией, моральной ответственностью за качество и результаты труда.
Ориентация на достижение сверхзадач в сочетании с реализмом кадровой политики. Известно соотношение: 20 процентов способных работников делают 80 процентов успеха. Надо иметь в виду, что напряженные задачи, встающие перед предприятием в условиях перестройки, будут решаться в массе не интеллектуальными гениями, а обычными людьми.
Преемственность, сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения. Подготовка и воспитание квалифицированных, преданных делу работников требуют длительного времени, настойчивости и терпения. В силу этого кадровая политика по самой своей природе долговременна, если исходить из интересов социально-экономического развития предприятия.
Вместе с тем особенности психологии человека таковы, что в массе текущие интересы и мотивы оказывают на его поведение большее влияние, чем стратегически значимые цели. Специалисты, исследовавшие природу человеческого конфликта, пришли к выводу, что большинство людей, поставленных перед необходимостью выбора курса действий между достижением стратегических и текущих целей, отдают предпочтение текущим.[18, c.91]
Не сомневаясь в необходимости формирования у работников стратегического мышления (это особенно важно для высшего управленческого персонала), подчеркнем все же, что кадровая политика не должна игнорировать стремление работников сочетать видение будущего журавля в небе с желанием иметь уже сегодня или завтра синицу в руках.
Демократизм, гласность и динамизм кадровой политики. В последние годы много говорится и пишется о демократизации производственной и общественной жизни в стране. Важная роль этого вопроса определяется тем, что демократизация
· это и цель, и одновременно мощное средство, рычаг осуществления прогрессивных перемен. Острота и определенный драматизм момента состоят, однако, в том, что необходимость демократизации признают большинство людей, в то время, как на практике демократизация отнюдь не наступает автоматически, а сплошь и рядом сталкивается с препятствиями.
Процесс демократизации тесно связан с проведением эффективной гласной и динамичной кадровой политики, а кадровая политика столь же остро нуждается в демократизации. Это означает, что наряду с профессионалами в разработке и обсуждении кадровой политики должны принимать активное участие все члены трудового коллектива, как непосредственно, так и через представительские (выборные) формы. Следовательно, демократизация, гласность и динамизм кадровой политики предполагают целенаправленное формирование стремления всех членов трудового коллектива к участию в ее выработке и обеспечение реальных возможностей такого участия.
Кроме того, гласность, справедливость и широкий доступ к информации о ходе реализации кадровой политики должны обеспечиваться по каналам обратной связи.
Таким образом, и на стадии формирования, и па стадии реализации кадровая политика должна обеспечиваться развитой системой информационных и социальных коммуникаций в коллективе.
Справедливость кадровой политики, сбалансированность в ней стимулов к росту и ответственности работников. В каждый данный момент и на длительном отрезке времени кадровая политика должна создавать для работников достаточно действенные стимулы к улучшению материального благополучия, профессионально-квалификационному и должностному росту. Сбалансированно с ростом должна увеличиваться и профессионально-должностная ответственность.
Если ответственность опережает рост, это приводит к ослаблению желания заниматься ответственной работой и расти в этом направлении. Если такой дисбаланс действует в кадровой политике достаточно длительное время, то наступает паралич кадровой системы, проявляющийся в дефиците квалифицированных, работников, которые внутренне мотивированы на работу с полной отдачей.
«То, что нам приходится делать, во многом зависит от того, во что нам приходится верить»,
· писал в «Исповеди» французский энциклопедист Ж.-Ж. Руссо. Целенаправленное формирование у людей такой веры в свои творческие возможности, в коллектив, в дело, которому ты служишь, в руководителя, который поставлен во главе коллектива и этого дела,
· все это должно быть заложено в кадровой политике.
Разработка кадровой политики предполагает постановку и ответы на следующие вопросы:
1. На основе каких технологий будет осуществляться развитие предприятия в перспективе на 5, 10, 15 пли более лет? Это могут быть трудоемкие (требующие привлечения большого количества работников) или трудосберегающие технологии. В зависимости от варианта следует подумать об источниках покрытия перспективной потребности в кадрах или о рабочих местах для трудоустройства высвобождающихся работников.
2. Какими будут численность, демографическая и профессионально-квалификационная структура кадров предприятия по соответствующим временным горизонтам?
3. Какими должны быть в перспективе наиболее существенные профессионально-квалификационные требования к кадрам по укрупненным группам должностей и профессий?
4. Каковы ключевые принципы стратегии найма, продвижения, увольнения работников?
5. Насколько эффективен долговременный механизм практической реализации кадровой политики?
6. Насколько сильны побудительные мотивы социально-экономического поведения людей, связанные с формирующейся на перспективу системой организации, оплаты и стимулирования труда? Хотя эта система в управлении имеет свое самостоятельное значение, она оказывает на кадровую политику действенное влияние, поэтому должна рассматриваться как ее органическая составная часть.
Ответы на первые три вопроса должны быть даны специалистами из конструкторско-технологических, кадровых и социально-экономических служб предприятия.
Вопросы 5-й и 6-й требуют активного участия социологов, проведения соответствующих обследований общественного мнения в коллективе с необходимыми выводами и практическими мерами.
Принципиальную роль играют те аспекты кадровой политики, которые связаны с формированием ключевых принципов стратегии найма, продвижения, увольнения работников (вопрос 4-й). Взаимодействуя с системой оценки, оплаты и стимулирования труда, эти моменты в своей совокупности образуют то, что связано с социальной справедливостью.
Социальная справедливость, если она развита в коллективе, побуждает людей верить в то дело, которое они делают, и в те ценности, которыми живет коллектив, и тем самым способствует производственным успехам и социальному развитию коллектива.
В новых условиях рыночного хозяйствования проблема социальной справедливости выдвигается на передний план. Расширение самостоятельности предприятий, внедрение выборности и конкурсности в кадровой работе, самофинансирование и самоокупаемость только в случае умелого руководства могут привести к социально-экономическому процветанию предприятия, а в противном случае
· к банкротству.
Эти и другие моменты требуют тщательной отработки процедур формирования и реализации кадровой политики в части найма, продвижения и увольнения работников.
Кого брать на должность: продвигать своих или брать со стороны? Продвижение своих сотрудников, организованное на планомерной основе, создает уверенность людей в завтрашнем дне, позволяет на практике реализовать принцип социальной справедливости. Однако может случиться и так, что политика ограждения своих работников при продвижении от конкуренции со стороны породит застой и самоуспокоенность. Ориентация на приглашение специалистов и руководителей со стороны может дать новые производственные и управленческие идеи, влить в управление предприятием «свежую кровь».